PRODUKTE & KUNDEN

Wir sind pri­mär alle Ka­te­­go­rie­­käufer

Durch empirische Daten nach­weisbar: Markenvorlieben und Kaufhäufigkeit sind mehr von Ge­wohn­heiten als von be­ken­nender Loyalität ge­prägt, sagt Stefan Brehm, Senior Vice President Global Growth Platforms, Flavor Division. Das müssen die Kunden wissen.

Markenloyalität ist ein Mythos! Wa­rum sind Sie davon überzeugt und trifft das grundsätzlich für alle Mar­ken zu? Eine nicht ganz ernst gemeinte Anek­dote zu dieser Frage: Ein Brand­ma­na­ger wurde gefragt, für welche Marke er denn arbeite? Seine Antwort: Ist nur In­sidern bekannt. Wahrer Grund ist jedoch, dass diese Marke so klein ist, dass sie eigent­lich unbedeutend ist. Aber: Die wenigen Käufer sind aus­ge­sprochen loyal. Grundsätzlich ist es aber so, dass Mar­ken­loyalität ein Mythos ist. Das beweisen empirische Daten eindeutig. Basis sind quanti­ta­tive Untersuchungen in weltweit über 50 Konsumgüterkategorien. Kern­aus­sage ist, dass wir alle primär „Kate­go­riekäufer“ sind. So kaufen in Groß­britannien 72 Prozent aller Coca Cola-Trinker auch Pepsi. Solche Er­kennt­nisse haben einschneidende Aus­wir­kungen auf die Budgets unserer Kun­den.

Wenn nicht Loyalität, was ist dann für einen Kauf entscheidend? Eine Marke muss leicht zu kaufen sein. Sensorische und semantische Hin­weise wie Farben, Verpackungen, Logos, Design und Promi-Empfeh­lungen müssen es leicht machen, sich positiv an die Marke zu erinnern, wenn man sie im Regal vor sich sieht. Einmal gekauft, muss das Produkt natürlich über­zeugen. Marken­vor­lieben und Kaufhäufigkeit jedoch sind mehr von Gewohn­heiten als von Loya­lität geprägt!

Das ist auch nach den Erkenntnissen der Neurowissenschaften leicht nach­vollziehbar. Unser Gehirn muss stän­dig riesige Datenmengen verarbeiten: Schätzungen gehen von 100 Megabit pro Sekunde aus. Das sind etwa 33.000 Bücher im Umfang von Alice im Wun­der­land pro Minute! Unsere Schalt­zentrale muss diese Informationen filtern und einordnen. Wenn wir uns in einen Supermarkt begeben, stellt das neurowissenschaftlich eine Über­for­derung für uns dar. Wir müssen schnell die richtige Entscheidung tref­fen. Unser Gehirn filtert und orien­­tiert sich an Bekanntem und Bewährtem. So greifen wir tendenziell zu den gleichen Marken und Pro­duk­ten und ver­wechseln das mit Loyalität.

Stefan Brehm sagt: Und unser Gehirn macht das, wozu es konzipiert wurde: Es orien­tiert sich an Bekanntem und Be­währ­tem – als Abkürzung des Entscheidungs­prozesses.

Was bedeutet dies für die Marken der Kunden und die Markenstrategie? Im Prinzip sind es zwei Faktoren, auf die es ankommt. Erstens: Es ist sicher­­zustellen, dass das Produkt so breit wie möglich verteilt und ver­fügbar ist. Bequemlichkeit beim Ein­kauf, Sichtbarkeit im Regal und eine prominente Po­sition im Laden­ge­schäft sind erfolgsentscheidend. Zweitens muss der absolute Fokus auf den Wiedererkennungsmerkmalen Farbe, Design und Logo liegen. Im Idealfall sind diese einzigartig und geschützt. Aber in jedem Fall absolut unerlässlich, um die Kauf­ent­schei­dung zu erleichtern. Es geht also in erster Linie um Marktdurchdringung durch die Gewinnung von immer mehr und neuen Markennutzern. Dies bedeutet konsequenterweise, dass die gelegent­lichen Markenverwender die Hauptzielgruppe für alle Marketing­aktivitäten sein sollten. Wir sagen: Wenn du Loyalität willst, kauf dir einen Hund.

Sagen Sie das so auch den Kunden? Natürlich. Dabei muss man allerdings sensitiv vorgehen. Die großen multi­nationalen Konzerne kennen die Da­ten und die Konsequenzen daraus. Da redet man die gleiche Sprache. Wenn man die Marketingabteilung dieser Firmen aber separat betrachtet, er­fährt diese eine gewisse „Entzau­berung“. Dies will niemand hören. Bei unseren mittelgroßen, inter­na­tio­na­len oder auch größeren lokalen Kun­den könnte dieses Know-how echten Mehrwert liefern.

Wir sagen: Wenn du Loyalität willst, kauf dir einen Hund.“

Können Sie an einem konkreten Beispiel erklären, wie Sie einem Kunden den Weg zu mehr Wachstum zeigen? Im Rahmen unserer Partnerschaft mit Mondelez wurden wir 2018 zu einem Event mit Marketing, Produkt­ent­wick­lung und Einkauf eingeladen. Auf­ga­ben­­stellung war: Wie kann ein Aro­men­hersteller helfen, unsere Süß­wa­ren­marken in Brasilien zurück zu Wachs­tum zu bringen? Wir koope­rierten mit Symrise LATAM, haben Marktdaten gekauft und kon­nten aufgrund einer detaillierten Si­tu­ations­analyse klare Handlungs­empfehlungen auf Markenebene abgeben.

Dann haben wir ziel­ge­richtete Pro­dukt- und Geschmackskonzepte entwickelt, welche darauf ausge­richtet sind, die Käuferreichweite für die infrage stehende Marke zu er­hö­hen. Ob diese Konzept- und Ge­schmacks­richtungen auch wirk­lich effektiv sind, können wir dann durch unsere Sensory- und Consumer Insight-Ab­teilung in speziellen Reich­weiten-Konsumententests vor Markt­eintritt verifizieren.

Gehen Sie grundsätzlich an jede Kundenanfrage auf dieselbe Weise heran? Nein. Das ist von drei Kriterien ab­hängig. Erstens: Welche Frage hat der Kunde. Denn die Markenstruktur und Wett­bewerbssituation ist unter­schied­lich. Zweitens: Wie ist die Art der Beziehung. Also ist dies ein glo­baler oder regio­naler Kunde für uns mit signifikantem Umsatz. Haben wir Zugang zum Marketing oder in­ter­agieren wir mit dem Einkauf. Drittens: Wo ziehen wir als Symrise die Grenze. Wir sind keine strategische Marken­beratung und wollen sicherstellen, dass wir den Symrise Markenkern nicht verwässern. Danach passen wir unser Know-how an und sind bereit, unser marketingstrategisches und sonstiges Spezialwissen für den best­möglichen Nutzen unserer Kunden einzusetzen.

Sie tragen ein unglaubliches Wissen mit sich. Wie geben Sie es weiter? Hauptsächlich durch „Training on the Job“. Wenn Symrise Kollegen von Kun­den aufgefordert werden, über eine reine Flavorhouse-Perspektive hin­aus­­­zu­denken, komme ich dazu. Wir bieten unsere Expertise auch proaktiv an, innerhalb von stra­te­gischen Part­nerschaften. Da sammeln unsere pri­mären Ansprechpartner in den R&D Abteilungen „Munition“ für ihre Marketing­abteilung. Immer ist es ein Team, welches daran arbeitet. Und so lernt nach und nach unsere gesamte Organisation.